Entre la bruma atlántica y el bullicio de María Pita, directivos y jefes de proyecto hablan de liderazgo y gestión de equipos en A Coruña, no como un mantra sino como una práctica cotidiana que se palpa en reuniones cortas, métricas claras y una dosis saludable de ironía. Quien pasea por la ciudad un martes cualquiera puede toparse con conversaciones sobre objetivos trimestrales en cafeterías con barra de mármol, o escuchar en el ascensor de un coworking cómo una responsable de operaciones negocia prioridades con su equipo mientras bromea con la eterna batalla entre el paraguas y el viento. El clima quizá no perdona, pero la gestión de personas tampoco, y aquí han aprendido que el secreto no está en prometer épicas, sino en construir hábitos que resisten temporales.
Lo primero que cuentan los profesionales consultados es que el tiempo es la divisa que más se devalúa si no se protege. Por eso proliferan agendas compartidas donde las reuniones tienen intención, hora de inicio y hora de fin, y donde alguien vigila con celo que la conversación no derive en un debate sobre el derbi. El tono puede ser distendido, pero la estructura es de relojero: un objetivo por encuentro, decisiones registradas, responsables con nombre y apellidos y un campo de “próximos pasos” que no deja margen a la interpretación. La formalidad, dicen, es un favor que se le hace a la creatividad, porque dibuja bordes claros dentro de los cuales se puede jugar sin miedo a perderse.
La tecnología ayuda, claro, pero no lo hace todo. Un tablero Kanban puede ser tan inútil como una pizarra olvidada si no hay un rito alrededor: revisiones breves al inicio de la jornada, check-ins de diez minutos a mitad de semana, cierres de viernes que no son el funeral de lo que no se logró, sino una foto honesta de lo que sí avanzó. Una responsable de una pyme del Agrela confiesa, entre risas, que su equipo instauró la “alarma anti-reunión eterna”: un cronómetro que suena a los veinte minutos y obliga a decidir si se cierra, se delega o se aparca. No es magia, es higiene organizativa con un toque de comedia para que nadie dramatice al pulsar el botón de “se acabó el tiempo”.
Otro capítulo clave es el arte del feedback, ese territorio donde tantos quebraderos de cabeza se resuelven con una frase bien construida. En talleres que ya son frecuentes en empresas locales, se practica la fórmula de describir hechos observables, explicar el impacto y formular una petición concreta, sin adjetivos que inflamen el ambiente ni rodeos que lo enfríen. Es la antítesis del “a ver si espabilamos”, un clásico que no sirve ni para espabilar ni para comprender. Y si la conversación es a distancia, con webcams que se congelan en el peor momento, se dobla la apuesta por la claridad: se comparten notas, se envían grabaciones y se marcan acuerdos por escrito, porque la memoria es caprichosa y la señal de internet, también.
En ciudades como esta, donde el mar impone su ritmo, la gestión de la energía no es un tópico de consultoría, sino una necesidad. Equipos que trabajan con cierres fiscales, picos turísticos o lanzamientos de producto han aprendido a mapear el calendario con honestidad para anticipar refuerzos, permisos, guardias y descansos. Una responsable de producto compara su plan anual con las mareas: hay momentos para arrasar y momentos para recogerse, y cada fase exige herramientas distintas. Cuando el oleaje sube, se prioriza sin pudor, se blindan bloques de trabajo profundo y se acepta que “todo” es una palabra que no cabe en la semana. En bajamar, se entrena, se documenta y se mejora el sistema, porque la próxima ola no va a preguntar si el equipo está listo.
La cultura, esa palabra grande que suele estar en las paredes, se aterriza en gestos pequeños: un canal específico para agradecimientos, una ronda de apertura en la que cada persona comparte qué necesita ese día para rendir mejor, un espacio seguro para admitir errores sin conferencia de prensa. Historias hay muchas, y una se repite en distintas versiones: la de equipos que pasaron del “yo pensé que tú” al “a mí me toca esto, y lo termino el miércoles”. Un simple pacto sobre cómo se redactan las tareas y cómo se nombran los archivos puede reducir la fricción a niveles que un jefe optimista habría atribuido al azar. Menos épica, más claridad; menos jerga, más acuerdos.
El contexto híbrido ha traído sus propios malabares, y A Coruña no es la excepción. Hay quien defiende el café presencial del lunes como pegamento social y quien prefiere el “modo avión” de casa para sacar adelante lo difícil. Lo que sí parece consenso es que el trabajo distribuido exige reglas de convivencia: horarios de respuesta realistas, ventanas de disponibilidad visibles, criterios claros para decidir qué se hace en directo y qué viaja en formato documento. La tentación de estar siempre encendido se combate con un liderazgo que da ejemplo apagando notificaciones a tiempo y que no confunde urgencia con importancia, esa pareja dispareja que a veces nos mete goles por la escuadra.
La formación también se ha “desdramatizado”. Lejos de grandes cumbres de PowerPoint, proliferan micro-aprendizajes de treinta minutos, simulaciones de conversaciones difíciles, prácticas de delegación con casos reales y sesiones de lectura compartida donde se discuten ideas aplicables al día siguiente. Una directora de recursos humanos resume su enfoque con humor: menos bibliografía que pesa y más ejercicios que despejan. Y no es raro que, después de un taller, el equipo salga con un documento vivo que valga más que cien posters inspiracionales: un glosario común, un conjunto de preguntas para abrir reuniones, un protocolo de toma de decisiones cuando hay empate técnico y el reloj aprieta.
Si las herramientas son el cómo, la visión sigue siendo el para qué que sostiene el conjunto. Aquí el periodismo encuentra relatos de empresas que han aterrizado sus propósitos en métricas que sí importan a sus clientes y a su gente. En el puerto se habla de seguridad y puntualidad, en el sector tecnológico de estabilidad y experiencia de usuario, en la hostelería de calidad y rotación saludable de equipos. No hay receta universal, pero sí un reflejo compartido: cuando la brújula está clara y se comunica sin artificios, la autonomía florece, el micromanagement pierde terreno y la confianza deja de ser una palabra bonita para convertirse en estrategia operativa.
De puertas adentro, hay un detalle que muchos líderes subrayan y que a veces pasa desapercibido: la curaduría de la atención. Igual que un editor decide qué noticia merece portada, una persona al frente de un equipo decide qué asuntos entran en la conversación y cuáles esperan su turno. En esa selección se forja buena parte del desempeño colectivo. Reducir el ruido, ordenar el debate, proteger espacios de concentración, cortar la repetición eterna de temas ya resueltos y facilitar que las mejores ideas encuentren micrófono son movimientos de dirección que no requieren capa, solo criterio y un poquito de coraje.
Y mientras la ciudad se sacude la sal de los abrigos, la conversación sigue en pasillos, paseos y sobremesas. No es una moda ni un conjuro, pero tiene algo de artesanía local: observar, probar, ajustar, mantener lo que funciona y soltar lo que estorba. Con ese tejido, cada equipo va encontrando su manera de trabajar bien en común, sin pedir permiso al viento ni excusas al calendario, y con la convicción práctica de que el oficio de dirigir se aprende haciéndolo mejor cada semana.